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17301 FGV (2008) - Senado Federal - Administrador / Administração Geral

A teoria da autopoiesis, que tem em Gareth Morgan um excepcional divulgador, reconhece que sistemas podem ser caracterizados como tendo "ambientes", mas insiste em que as relações com qualquer ambiente são internamente determinadas. Sendo assim:
  • a)
    pode haver incontáveis cadeias de interação entre sistemas e, dentro deles, A ligando-se a B, C, D, E, e assim por diante, não existe qualquer padrão independente de causalidade.
  • b)
    o feedback estratégico tem de ser repensado para testar, validar e modificar as hipóteses incorporadas às estratégias diretamente conectadas aos negócios.
  • c)
    a teoria da autopoiesis pode ser entendida como uma rede de partes separadas, razão pela qual faz sentido dizer que um sistema interage com seu ambiente externo, já que as transações de um sistema com seu ambiente não são transações internas, nem são transações automáticas.
  • d)
    a teoria da autopoiesis é considerada como um esforço de auto-reprodução por um sistema internamente aberto de relações conducentes ao estabelecimento de estratégias e táticas centradas apenas no ambiente que interessa, pois tal ambiente é o desejado pela administração superior porque traz resultados de cunho financeiro.
  • e)
    autores consideram que a teoria da autopoiesis tem uma indesculpável semelhança com a abordagem de sistemas abertos apontada pelo Daniel Katz e Roberto L. Kahn no final da década de 70, por intermédio da obra Psicologia Social das Organizações e, portanto, não merece um tratamento diferenciado.

22936 FGV (2008) - Senado Federal - Administrador / Governança de TI

A análise organizacional leva em conta o que a organização produz (produtos ou serviços), como ela produz (qualidade, custo, produtividade), para quem ela produz (mercado de clientes, concorrentes), com o que ela produz (tecnologia pessoal, recursos próprios ou de terceiros, fornecedores), para se ter uma idéia clara das suas vantagens competitivas e de como utilizá-las melhor. Na verdade, a análise organizacional busca localizar os fatores críticos de sucesso da organização.
Modernamente torna-se necessário, além dessa análise, verificar aspectos tangíveis e, principalmente, aspectos intangíveis. Dentre os aspectos intangíveis de uma organização, que devem ser alvo de uma análise organizacional, encontram-se:
  • a)
    recursos, competências organizacionais, finanças.
  • b)
    recursos, competências organizacionais, disponibilidades.
  • c)
    arquitetura organizacional, cultura, finanças.
  • d)
    arquitetura organizacional, competências organizacionais, recursos.
  • e)
    arquitetura organizacional, cultura, competências organizacionais.

22937 FGV (2008) - Senado Federal - Administrador / Governança de TI

A primeira e mais clara fonte de poder numa organização é a autoridade formal, um tipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade é uma forma de aprovação social essencial para a estabilidade das relações de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que alguém tem direito de mandar em alguma área da vida humana e quando aquele que é mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterização da legitimidade das relações de poder foi estudada pelo seguinte pensador:
  • a)
    Max Weber.
  • b)
    Robert Dahl.
  • c)
    Karl Marx.
  • d)
    Michel Foucault.
  • e)
    Talcott Parsons.

22938 FGV (2008) - Senado Federal - Administrador / Governança de TI

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização. O clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral e é desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. O clima organizacional está intimamente relacionado com:
  • a)
    o processo de seleção dos integrantes do grupo pertencente à organização.
  • b)
    o grau de motivação dos participantes da organização.
  • c)
    as características extrínsecas à organização.
  • d)
    o treinamento dos integrantes do grupo pertencente à organização.
  • e)
    a cultura existente na organização que, em geral, compõe um bom clima organizacional.

22939 FGV (2008) - Senado Federal - Administrador / Governança de TI

Gerenciar pela informação é ficar dois passos aquém do propósito do trabalho administrativo. O gerente processa informações para estimular outras pessoas, as quais, por seu turno, devem assegurar que as providências necessárias sejam tomadas. Em outras palavras, aqui as atividades próprias dos gerentes não enfocam nem as pessoas nem as ações em si; ao contrário, focalizam as informações de maneira indireta para fazer com que as coisas aconteçam. Os vários comportamentos dos gerentes, gerados pela informação, podem ser agrupados nos seguintes papéis gerais:
  • a)
    pessoas e ações.
  • b)
    comunicação e informação.
  • c)
    controle e ações.
  • d)
    comunicação e controle.
  • e)
    informação e inspeção.

22940 FGV (2008) - Senado Federal - Administrador / Governança de TI

Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros,criação de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo:
  • a)
    liberal.
  • b)
    situacional.
  • c)
    autocrática.
  • d)
    carismática.
  • e)
    democrática.

22941 FGV (2008) - Senado Federal - Administrador / Governança de TI

Katz e Kahn (1976) seguem o relato clássico de Dewey (1910) de descrever quatro estágios no processo de solução de problemas, relacionando-os ao modo como os indivíduos atuam em um contexto organizacional. Nesse caminho, os autores fazem uma distinção entre (1) pressões imediatas sobre quem toma decisão, (2) a análise do tipo de problema e suas dimensões básicas, (3) a procura de soluções alternativas e (4) as considerações das conseqüências das soluções alternativas.
Esses estágios no processo de se alcançar uma decisão são afetados por: (a) a natureza do problema, (b) o contexto organizacional, (c) as características básicas da personalidade de quem toma a decisão, e (d) o grau de limites cognitivos dos seres humanos. Nesse contexto, assinale a afirmativa que não se relacione com tal processo de solução de problemas.
  • a)
    Nem todas as decisões de política envolvem esses quatro estágios.
  • b)
    As pressões imediatas podem resultar em solução imediata, com pouca análise do problema.
  • c)
    As pressões imediatas podem resultar em nenhuma busca por soluções alternativas.
  • d)
    As pressões imediatas podem diminuir as tentativas de se ponderar as conseqüências.
  • e)
    Todas as decisões de política envolvem os quatro estágios mencionados em qualquer sentido.

22942 FGV (2008) - Senado Federal - Administrador / Governança de TI

Um assunto de crescente interesse é o controle estratégico. De acordo com Mintzberg et al. (2000), grande parte do que tem sido chamado de planejamento estratégico é, na realidade, controle estratégico. Os autores citam um livro escrito por Goold e Campbell (1987) em que o controle estratégico é tratado como um dos três estilos para criação de estratégias à disposição da direção central de uma empresa diversificada. Em um desses estilos, a direção central é envolvida em muitas das decisões estratégicas-chave dos negócios individuais (pelo interesse da corporação como um todo). O segundo estilo é definido pelo envolvimento mínimo da direção central na formação da estratégia. A responsabilidade é devolvida aos negócios da corporação. Já o terceiro é um estilo híbrido, que envolve a autonomia das unidades de negócios e também a promoção dos interesses corporativos. A responsabilidade pela estratégia fica com a divisão, mas as estratégias devem ser aprovadas pela direção central.
As denominações específicas desses estilos são, respectivamente:
  • a)
    controle estratégico, planejamento estratégico e controle financeiro.
  • b)
    controle financeiro, planejamento estratégico e controle estratégico.
  • c)
    controle financeiro, controle estratégico e planejamento estratégico.
  • d)
    planejamento estratégico, controle financeiro e controle estratégico.
  • e)
    controle estratégico, controle financeiro e planejamento estratégico.

22943 FGV (2008) - Senado Federal - Administrador / Governança de TI

O avanço tecnológico verificado no final do século XVIII ganhou velocidade ao longo do século XX e no início do XXI, de sorte que a sociedade muda cada vez mais rapidamente. Embora se trate de fenômeno contínuo, tem sido costume segmentar as mudanças das instituições econômicas em "eras", rotulando-se as que seguiram à feudal em préindustrial, industrial e pós-industrial. Em cada uma dessas "eras", as normas, crenças e valores vigentes, ou seja, os preceitos da cultura estão em sintonia com a situação, orientando comportamentos coletivos específicos denominados "éticas". No que tange à era pré-industrial, em que as pessoas eram dependentes, havia poucas opções de modos de vida e o mundo era estável e com alto grau de certezas. Nesse cenário, a ética na era pré-industrial estava direcionada para:
  • a)
    a sobrevivência.
  • b)
    a independência.
  • c)
    o individualismo.
  • d)
    a segurança.
  • e)
    a fraternidade.

22944 FGV (2008) - Senado Federal - Administrador / Governança de TI

Frederick M. Taylor concluiu que os executores de tarefas não tinham experiência e conhecimento para planejá-las a fim de tornar o rendimento do trabalho o maior possível. Para preencher essa lacuna surgem os analistas de sistemas, capazes de planejar e delinear as atividades de produção e escritório. Suas características principais são independência em relação à linha de comando, atuação em todos os níveis hierárquicos e áreas de atividades da empresa e, o que é importante, o fato de ocuparem uma parte da organização que lhes é própria, a tecnoestrutura. Sua principal ação consiste em padronizar atividades, produtos e serviços. Com o fim de concretizar o que fazem, pode-se dividir o objeto de atuação dos analistas de sistemas em três áreas:



As funções dessas três áreas são padronizar, respectivamente:
  • a)
    as habilidades dos executores; os processos de trabalho e as habilidades dos executores.
  • b)
    os processos de trabalho em si; as saídas dos processos e as habilidades dos executores.
  • c)
    as habilidades dos executores; os processos de trabalho e as saídas dos processos.
  • d)
    as saídas dos processos; os processos de trabalho em si e as habilidades dos executores.
  • e)
    as saídas dos processos; as habilidades dos executores e os processos de trabalho.